L’uomo che voleva essere colpevole di Henrik Stangerup

Questo romanzo è una satira che attacca lo stato sociale distopico e i partiti socialisti e democratici, attraverso la storia del prossimo futuro di un uomo che uccide accidentalmente sua moglie e viene trattato dallo stato non come un criminale ma come un paziente, soffocando il suo bisogno naturale di assumere una posizione personale che ammetta il senso di colpa.

Cos’è più precisamente la colpa? Lo scrittore danese Henrik Stangerup ha posto la questione nel suo romanzo “L’uomo che voleva essere colpevole” (1973). Un uomo aveva ucciso sua moglie ma non poteva ritenersi colpevole poiché l’ambiente circostante dava ogni sorta di spiegazioni per l’omicidio, che scusavano l’uomo e quindi la sua colpa. Ha riconosciuto la sua colpa e ha insistito di aver fatto qualcosa di sbagliato. L’alternativa è che non sarebbe una persona dotata di volontà, responsabilità e intenzione – cioè qualcuno che non sarebbe un normale essere umano ma semplicemente una risposta all’ambiente circostante.

A differenza del senso di colpa, la sensazione di vergogna è un forte sentimento di aver perso il senso della decenza e di non essere un membro valido della comunità umana. La vergogna riguarda “quello che sei”. La colpa è la consapevolezza di aver fatto qualcosa di sbagliato o di aver trascurato un atto necessario, che di conseguenza viola una norma, un valore, un accordo o un altro essere umano. Questo è “quello che fai”.

È un problema se il senso di colpa e la vergogna si intrecciano. Può essere difficile realizzare la propria colpa poiché la colpa può generare una sensazione di vergogna. La sensazione di vergogna è un’esperienza psicologicamente dolorosa che noi, come esseri umani, cercheremo di evitare.

Ritorno al posto di lavoro…

Tenendo presente questo, prendiamo ancora un punto di partenza nel “caso della porta del giardino” e descriviamo come abbiamo tentato di aiutare la squadra a risolvere il conflitto.

Nel secondo incontro di mediazione abbiamo esordito dicendo che il conflitto relativo alla porta del giardino non era ancora risolto. Avevamo avuto una presentazione del conflitto ma questo era tutto. Il punto di vista di Kate si è opposto a quello di Kim e del resto della squadra.

Abbiamo tentato un approccio educativo descrivendo rispettivamente le prospettive e i dilemmi di Kim e Kate. Nel caso di Kate che ovviamente conosceva la regola “aprile-novembre” ma la considerava ridicola poiché le sembrava in conflitto con uno dei valori dell’istituzione, vale a dire l’ordine – i rapporti tra il personale, e i rapporti tra personale e gli alunni sono condotti secondo tre regole comuni: ordine, rispetto e competenza.

Per Kate, i bambini erano disturbati e confusi quando le porte venivano aperte e la classe veniva messa in disordine, cioè in disordine.

Inoltre è stata soddisfatta quando anche i bambini hanno riconosciuto il senso del suo punto di vista e si sono opposti a Kim permettendo loro di usare la porta del giardino.

Il punto di vista di Kim era che anche lui conoscesse la regola. Che aveva il chiaro diritto di aprire la porta ma viene accolto da un “non ci è permesso”. Lo dice Kate” dai bambini. La nostra prospettiva è che Kim abbia almeno tre scelte possibili in questo caso:

1) Non importa – Kate è al comando • o perché Kim in realtà significa “non importa” o perché ha paura del conflitto e non vuole problemi (modalità volo)

2) Assolutamente no – non è questo il modo in cui lo facciamo qui • poiché Kim pensa che la decisione di Kate sia sbagliata e non vuole sottomettersi. Ma si sente esposto alla condiscendenza e si arrabbia

3) Sono responsabile nelle mie lezioni • una terza prospettiva è presentata da un collega che dice: “Sono responsabile nelle mie lezioni!” La collega dice che introduce una regola specifica per le sue lezioni. In realtà non si tratta di una regola specifica ma di una regola comune.

Mettiamo in prospettiva il fatto che in conflitti simili si hanno possibilità simili a quelle sopra menzionate. Quali possibilità scegliere dipendono da numerosi fattori, ad esempio la frequenza; se raramente si ha un conflitto con un collega, è più probabile che venga scelta la soluzione del “non importa”. Il motivo per cui si dice “non importa” potrebbe anche essere perché si ha paura del conflitto e si cerca di evitare guai.

Al collega che sceglie “Sono responsabile delle mie lezioni” è richiesta una buona dose di fiducia in se stesso e autorità nei confronti dei bambini e dei colleghi. Come ha dimostrato questo caso, è stato un insegnante a rispondere in quel modo, non un educatore sociale. Non è insolito che gli insegnanti abbiano un maggiore senso di autorità e autonomia rispetto agli educatori sociali. Il fatto che alcuni scelgano l’“autodeterminazione” non risolve il conflitto a meno che la squadra non accetti di dissolvere la regola comune in nome delle decisioni sovrane del singolo insegnante/educatore sociale.

Infine, abbiamo delineato i nuclei del conflitto: – Kate prende un punto di partenza nella sua percezione dei valori dell’istituzione, ma ha comunque accettato la regola “aprile – novembre”. – Kim prende spunto dall’accordo comune sulla regola.

Di fronte a diverse scelte abbiamo posto al team una serie di domande: – Come gestireste un simile conflitto come squadra? – Che cosa ha la precedenza: una regola concordata di comune accordo o un’interpretazione individuale di un valore nel senso di “prevalenza”?

Questa è stata una scelta difficile per i membri del team. Nessuno ha avuto voglia di esprimersi ed è emerso solo vagamente che se c’è un accordo comune tutti devono adattarsi. Potrebbero esserci alcune eccezioni ma devono essere spiegate. La persona che infrange una regola deve essere in grado di spiegare il motivo per cui abolisce l’accordo comune in una situazione specifica. Naturalmente le spiegazioni possono essere numerose e tutti devono essere pronti a tollerarlo per evitare continui conflitti tra colleghi. D’altronde, se la stessa persona infrange spesso le regole comuni non si tratta di eccezione ma di ritiro. Naturalmente, la cooperazione reciproca non può permetterlo.

Quando sembra così difficile per i singoli membri del team esprimere se a prevalere è un accordo comune o un valore interpretato individualmente, il problema è che non è più possibile assumere una posizione neutrale nei confronti dei due colleghi in conflitto . Naturalmente è rischioso esprimere la propria opinione nel mezzo di un conflitto. Qualsiasi parola metterà in risalto il loro atteggiamento e i colleghi non vogliono correre questo rischio avendo paura del domani. Come puoi continuare a lavorare con qualcuno se hai affermato chiaramente che ritieni che abbia agito in modo sbagliato? Molti colleghi troveranno difficile una situazione del genere e cercheranno di evitare un simile confronto. Questa può sembrare la strategia più semplice. In cambio deludi il collega che è sull’asse del conflitto. In questa situazione può rivelarsi efficace considerare cosa significhi che tutti sostengono indirettamente l’uno a favore dell’altro – ma nessuno esprime nulla, per paura di schierarsi. Nel peggiore dei casi la persona potrebbe sperimentare che gli altri membri del team si arrabbiano con lei perché espone il conflitto. Tutti vorrebbero evitarlo, magari sperando che “l’altro” stia zitto. Questo ovviamente non risolve il conflitto. Al contrario la persona si sentirà delusa, ma invece di esprimerlo direttamente è nostra esperienza che si tende a generalizzare dicendo “sono gli insegnanti che non rispettano gli educatori sociali”, ecc. Tali generalizzazioni sono sempre facilmente accessibili in qualsiasi conflitto. Se non sono gli insegnanti contro gli educatori, forse sono i più giovani contro i più anziani; uomini contro donne, ecc.

Nel caso in questione abbiamo continuamente tentato di mantenere i membri del team concentrati su cosa avrebbero fatto quando (e se) un membro non avesse adottato una regola comune su cui tutti hanno concordato. Ad un certo punto qualcuno dice: “Bene, ora la direzione deve aiutarci”. Da un punto di vista esterno può sembrare ovvio che sia così, ma come membro del team è spesso molto intimidatorio esprimere apertamente nel team che hai bisogno dell’aiuto del management, poiché potresti sperimentarlo come se stessi esponendo un collega a l’amministrazione. Ciò è contrario alla percezione di essere un buon collega, ad es. e. opporsi alla direzione. Tuttavia, non è insolito far sapere al management che ci si trova nel mezzo di un conflitto, ma questo è completamente diverso dal riconoscere che si desidera che il management intervenga.

Naturalmente potrebbero esserci stati altri approcci per risolvere la posizione saldamente bloccata di Kate. Ad esempio, il mediatore avrebbe potuto prendere da parte Kate faccia a faccia (caucus) per aiutarla ad accettare la responsabilità della violazione dell’accordo comune e trovare un modo accettabile per esprimerlo al team. Il mediatore non ha scelto questa opzione perché la mediazione era principalmente orientata al processo e alla cooperazione. Se Kate fosse persuasa (dal mediatore) a scusarsi e ad assumersi la responsabilità della violazione dell’accordo, ciò farebbe sorgere il dubbio se si tratterebbe semplicemente di un’assunzione strategica di responsabilità da parte sua, senza una riflessione più profonda e, quindi, solo un superficiale soluzione del conflitto. Se così fosse si ripresenterebbe lo stesso tipo di conflitto senza che nessuno debba cambiare comportamento e comprendere la necessità di assumersi la responsabilità e accettare la colpa.

Naturalmente la strategia del mediatore potrebbe essere discussa, ma nelle situazioni presentate in questo caso le decisioni devono essere fondate sulla strategia che il mediatore ritiene necessaria e ragionevole.

Il mediatore ha concordato con il team che avrebbe segnalato i problemi di cooperazione alla direzione e inoltre che un membro del team non ha seguito l’accordo comune. Secondo la nostra stima ciò richiederebbe l’intervento della direzione. Questo non sarebbe stato il risultato ideale del mediatore, ma è stato comunque considerato un passo necessario.

Il motivo per cui questo risultato non è completamente soddisfacente per il mediatore è ovviamente dovuto al fatto che l’esperienza immediata del metodo non è efficace nel caso in questione. La mediazione non è riuscita a risolvere il conflitto poiché la realtà psicologica era impossibile da cambiare. L’una manteneva la sua percezione della realtà così fermamente da risultare immobile.

Questa percezione potrebbe essere dovuta a una mancanza di competenza o capacità di cambiare prospettiva nella situazione e quindi la persona non è in grado di riconoscere l’altro lato del conflitto. La percezione immobile potrebbe anche essere dovuta ad un conflitto intimo, psicologico, vale a dire un cambiamento nella percezione avrebbe un tale impatto sull’identità, sulla posizione o sugli interessi che sarebbe molto più facile mantenere la percezione originaria della realtà. Non lo sappiamo con certezza e possiamo solo fare ipotesi, e questo va oltre il nostro scopo attuale.

Un’ulteriore obiezione potrebbe essere legata ad una riflessione sui metodi. Il contratto di mediazione si è rivelato sufficiente fin dall’inizio? Gli obiettivi e lo scopo erano sufficientemente specifici? Il team building è stato preciso in relazione a compiti, regole e ruoli? Avremmo potuto incidere più fortemente sul processo individuando nel gruppo i processi dinamici in gioco, in modo da rendere le reazioni comunemente prevedibili in un processo di sviluppo del team? Avremmo potuto portare la discussione a un meta-livello per riformulare il contratto, adattandolo alla situazione specifica della squadra?

Tutte queste sono domande, riflessioni e iniziative che potrebbero aver portato la squadra e i suoi conflitti altrove.

Resta però da menzionare un punto importante.

La mediazione è uno strumento efficace nella gestione dei conflitti, ma il metodo non garantisce una soluzione. Troppe difficoltà, punti di vista contrastanti e paradossi possono intervenire nella mediazione. Potrebbe essere necessario abbandonare la mediazione e coinvolgere un’altra autorità per facilitare una decisione e una soluzione.

Italiano (narrativa contemporanea)

• “L’uomo che voleva essere colpevole” di Henrik Stangerup videorecensione di Luigi Gaudio

Audio Lezioni sulla Narrativa e testo narrativo del prof. Gaudio

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